Portfólio Indústria Farmacêutica Phytofarm

Portfólio Indústria Farmacêutica Phytofarm

SITUAÇÃO GERADORA DE APRENDIZAGEM (SGA)
A Indústria Farmacêutica Phytofarm Ltda.
A Indústria Farmacêutica Phytofarm Ltda foi fundada em 1970 na cidade de Jundiaí – SP.
Inicialmente, o foco da empresa era apenas a produção de medicamentos terapêuticos com foco em
vitaminas, antissépticos, reguladores de apetite, emulsões e laxantes.
Entretanto, a comprovada eficácia dos medicamentos aliada a qualidade dos produtos
produzidos e distribuídos pela empresa contribuiu para que tais medicamentos se tornassem cada
vez mais conhecidos e novos mercados foram então prospectados e conquistados. Nesse contexto,
então, a Phytofarm passou a atender todo o território nacional.
Ao passar dos anos e com a chegada de novas tecnologias e demandas, a Indústria
Farmacêutica Phytofarm ampliou exponencialmente seu mix de produtos passando a produzir
também antibióticos, anti-inflamatórios, medicamentos imunossupressores, antineoplásicos,
medicamentos diuréticos, medicamentos para a regulação cardíaca e dopaminérgicos, ou seja,
medicamentos específicos para doenças degenerativas do cérebro como, por exemplo, doença de
Parkinson e Alzheimer.
Até o início do ano de 2018, toda a produção e distribuição de todos os medicamentos eram
realizadas a partir da matriz localizada na cidade de Jundiaí e, a fim de otimizar o processo de
distribuição bem como reduzir os custos logísticos incorridos em toda a cadeia de suprimentos da
Phytofarm, os gestores optaram então por implantar um Centro de Distribuição (CD)
estrategicamente localizado na cidade de Cabo de Santo Agostinho no estado de Pernambuco e a
escolha desse local não foi por acaso.
Entre a cidades de Cabo de Santo Agostinho e Ipojuca encontra-se um importante complexo
industrial e portuário, o Porto de Suape, fato esse que contribui bastante para que as intenções de
importação de matérias primas e exportações de produtos acabados produzidos pela empresa
venham a se concretizar em um menor espaço de tempo e ainda, tal localização é essencial para um
atendimento mais ágil dos clientes localizados nos estados do Ceará, Rio Grande do Norte, Paraíba,
Alagoas, Sergipe, Bahia e também, os consumidores do próprio estado do Pernambuco.
Porém, o que se pode comprovar ao longo dos anos de 2019 e 2020 é que as operações
realizadas no Centro de Distribuição estão totalmente em desacordo com o que fora previamente
planejado.
Um dos motivos inicialmente constatados é que a administração do CD foi, de certa forma,
negligenciada e relavada a um segundo plano pela matriz já que os gestores da Phytofarm tinham
como pressuposto que não seria necessário contratar profissionais com o nível de experiência
requerido para as operações que ali ocorreriam.
Tinham como verdade absoluta que essa gestão poderia ser feita facilmente pela própria
matriz, porém, a distância e os resultados dessas decisões bastantes equivocadas podem ser
verificados nos elevados índices de erros nas operações de separação e conferência; elevados ciclos
de operações de armazenagem (recebimento, estocagem, separação e expedição); necessidade
constante de retrabalhos; elevados custos de mão de obra e índices de ociosidade; os veículos de
entregas ficam muito tempo retidos nas docas ou no pátio da empresa o que contribui para o atraso
nas entregas e até mesmo para a ruptura do atendimento do mercado consumidor; elevados valores
gastos em decorrência do pagamento de horas extras e contratação de terceiros e temporários e,
por fim, baixos índices de acuracidade dos estoques e a necessidade de constantes ajustes nas
quantidades de itens armazenados para congruir quantidade física com àquela demonstrada no
sistema.
É claro que todos os problemas até aqui mencionados vem causando um impacto bastante
negativo no que tange ao nível de serviço percebido pelos clientes, insatisfação em relação ao nível
de qualidade e, dessa forma, a Phytofarm vê seu market share se tornar cada vez menor e, na mesma
proporção, recorrentes reduções nos volumes de receita e lucratividade levando aos gestores
considerarem a possibilidade de fechamento do Centro de Distribuição.
Desse modo, esse será o cenário que você irá atuar a fim de contribuir para que a Empresa
Phytofarm possa resolver todos os problemas identificados nos dois últimos anos de implantação do
Centro de Distribuição.
Agora, é com você!
Você foi contratado para auxiliar os gestores da Indústria Farmacêutica Phytofarm Ltda no
que se refere a solução dos fatos geradores tanto da insatisfação por parte do mercado consumidor
quanto das quedas no faturamento e lucratividade da empresa.

1) No que se refere ao Gerenciamento de Transportes e Abastecimento
Devido à grande distância entre a fábrica da Phytofarm, em Jundiaí (SP) e o seu Centro de
Distribuição localizado em Cabo de Santo Agostinho (PE), transformou o transporte em um grande
custo operacional do CD. A distância entre fábrica e CD é de aproximadamente 2.600 km que são
percorridos pelo modal rodoviário, levando 5 dias para completar a viagem. O seu desafio é analisar
a viabilidade da troca de modal de transporte, mudando do rodoviário para o multimodal, com a
utilização do modal marítimo de cabotagem combinado com o rodoviário, para auxiliá-lo seguem
algumas informações:
SITUAÇÃO ATUAL
– Frete rodoviário atual (Fábrica – Planta): R$ 20.000,00 em carretas com capacidade de 27 ton
ou 90 m3 (metros cúbicos);
– A carga tem as seguintes características: Caixa de 50 cm largura x 30 cm de profundidade x
25 cm de altura, com um peso bruto de 6,5 kg por caixa;
– Tempo de transporte rodoviário: 5 dias.
SITUAÇÃO PROPOSTA:
– Frete Multimodal (Fábrica – Planta) de um container Dry Box (Figura abaixo) de 40 pés (12
metros de comprimento): R$ 12.000,00
– Capacidade de carga do container Dry Box de 40 pés: 26 ton ou 67 m3.
A carga tem as seguintes características: Caixa de 50 cm largura x 30 cm de profundidade x
25 cm de altura, com um peso bruto de 6,5 kg por caixa;
– Tempo de transporte multimodal: 10 dias
Com esses dados, faça uma análise financeira e operacional dos prós e contras da mudança do tipo
de modal de transporte entre a fábrica em Jundiaí (SP) e o Centro de Distribuição em Cabo de Santo
Agostinho (PE).

2) No que se refere aos Processos Logísticos
Como você pode constatar na SGA, a Indústria de Medicamentos Phytofarm tem enfrentado
vários problemas em relação às suas entregas e isso tem gerado uma grande insatisfação por parte
dos seus clientes. Portanto, para que tais problemas sejam resolvidos, os gestores da empresa
decidiram por adotar um importante indicador denominado “Pedido Perfeito”, tanto para identificar
o atual percentual de nível de serviço entregue aos consumidores quanto para futuros
acompanhamentos e controles.
Desse modo, após analisar um mês de operações no centro de distribuição, constatou-se o
seguinte: dos 12.520 pedidos realizados pelo site ou por telefone da empresa, 381 pedidos foram
registrados de forma errada; 694 pedidos foram separados erroneamente; 1.641 pedidos foram
entregues em desacordo com o prazo prometido ao cliente; 431 pedidos apresentaram algum
produto com avaria e; 106 pedidos foram faturados de forma incorreta.
Portanto, de posse dessas informações e considerando que o índice de Pedido Perfeito Ideal é de 98%,
você deve calcular o índice apresentado pela Indústria Farmacêutica Phytofarm Ltda a fim de mensurar o
nível de serviço atual para que eventuais correções e melhorias possam ser aplicadas. Após determinar o
nível de Pedido Perfeito Atual, você deve sugerir algumas melhorias que possam contribuir para a
elevação desse indicador.

3) No que se refere à Análise de Custos.
A Fabricante de Medicamento Phytofarm Ltda pretende transferir a produção de dois
medicamentos para um anexo ao Centro de Distribuição em Cabo de Santo Agostinho. Para fins de
elaboração do exercício os chamaremos aqui de Medicamento ABC e Medicamento XYZ.
Os gestores da Phytofarm Ltda sabem que, há tempos, existe a necessidade de ampliação da
quantidade de mão contratada pela empresa, tanto no que se refere a colaboradores da produção
quanto aos funcionários do corpo administrativo. Desse modo, uma vez que os estudos de mercado
demonstram uma grande demanda para os novos medicamentos, a empresa resolveu então, para
fins de atender plenamente os seus consumidores, contratar novos colaboradores.
Além disso, a Phytofarm sabe também que, por se tratar de um produto que até então nunca
fora produzido, será necessário um levantamento dos custos incorridos nesse novo projeto uma vez
que tais custos serão o ponto de partida para a precificação dos novos lançamentos.
Após pesquisas realizadas pelo departamento de Pesquisa e Desenvolvimento e com as
contribuições do Departamento de Planejamento, Programação e Controle da Produção, os custos
iniciais previstas foram os demonstrados no quadro:

Quadro 1: Gastos totais para a produção dos medicamentos ABC e XYZ

Fonte: Elaborada pelo autor (2022)
Ao longo do primeiro mês, serão produzidas 80.000 unidades, sendo: 32.000 unidades do
Medicamento ABC e 48.000 unidades do Medicamento XYZ. Para fins de alocação dos custos os
gestores definiram os seguintes critérios:
a) Os gastos com matérias primas (MP) e mão de obra direta (MOD) devem ser alocados aos seus
respectivos produtos em proporcionalidade com o percentual de insumos consumidos por cada um,
ou seja, 40% para o medicamento ABC e 60% para o medicamento XYZ (dados informados pela
empresa).
b) Os gastos com demais custos devem ser alocados em concordância com o percentual do volume
de produção previsto para cada um dos produtos, ou seja, 32.000 unidades para o Medicamento ABC
e 48.000 unidades para o Medicamento XYZ
Desse modo, de posse de todas essas informações, você deve determinar:
1) O total dos Custos Diretos;
1.1) Os Custos Diretos Unitários;
2) O Total dos Custos Indiretos;
2.1) Os Custos Indiretos Unitários;
3) Os Custos Totais de Produção;
3.1) O Custos Unitários Totais Unitários.
OBS: Custos referentes a cada um dos novos produtos a serem lançados no mercado.

4) No que se refere à Gestão da Qualidade
Com base na nossa SGA, é possível perceber que a empresa não detém processos e práticas
consolidadas de uma Gestão da Qualidade efetiva, o que possibilitaria a garantia da qualidade na
distribuição dos produtos ofertados e, consequentemente, minimizaria as falhas potenciais que estão
gerando os problemas para a organização, especialmente nas operações do novo CD.
A Gestão da Qualidade no processo é definida como o direcionamento de todas as ações do
processo produtivo para o pleno atendimento do cliente. Sabemos que essa gestão pode ser
trabalhada em três etapas organizadas de forma evolutiva para: a eliminação de perdas; a eliminação
das causas de perdas e, por fim, a otimização do processo.
Com base nesta forma de trabalho, responda os questionamentos a seguir:
a) Detalhe as atividades características, natureza das ações, prioridades e observações de
cada etapa da Gestão da Qualidade no Processo.
b) Escolha três ocorrências elencadas na nossa SGA e aplique a Gestão da Qualidade no
processo para solucioná-las.

5) No que se refere aos Sistemas de Informação Gerencial.
Com o objetivo de desenvolver ainda mais a sua compreensão sobre os aspectos, ferramentas
e tipos de sistemas de informação gerencial como tecnologia de gestão organizacional, agora vamos
focar nossa atenção para os sistemas empresariais, entendendo o quanto sua implementação pode
contribuir para a eficácia operacional e estratégica da ‘Farmacêutica Phytofarm’. Dessa forma, nesta
etapa do trabalho, o objetivo é analisar os principais sistemas de informação empresariais e suas
aplicabilidades no cenário empresarial.
Sendo assim, com relação ao caso proposto e suas intersecções com os sistemas de
informação e os processos de gestão, neste momento, duas etapas deverão ser contempladas, para
que possamos analisar a relevância dos sistemas empresariais frente aos desafios e processos da
empresa em questão:

Faça uma análise geral sobre a importância dos sistemas empresariais e elabore uma
avaliação considerando quais seriam os sistemas empresariais mais adequados para a
melhoria dos principais processos da indústria.
• Destaque quais são as principais ‘vantagens’ e ‘desvantagens’ que a empresa pode vir a
enfrentar, com a implementação do(s) sistema(s) proposto(s) na etapa anterior.

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